Besser Verwalten und Regieren Traut euch zu experimentieren!

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Leiter Strategie & Entwicklung, Innovationskompetenz, NESTA

Expertise:

Jesper Christiansen ist der Leiter für Strategie und Entwicklung in Nestas Innovations Team, das vorrangig Nestas Gesamtziel unterstützt, die innovativen Fähigkeiten von Organisationen und Menschen im Bereich Gemeinwohl zu verbessern. In seiner Rolle erkundet er insbesondere neue Innovationsmöglichkeiten im öffentlichen-, sozialen- und Regierungsbereich.

Bei öffentlicher Innovation geht es darum, Probleme mit einer kreativeren und experimentelleren Herangehensweise zu lösen. Für eine erfolgreiche Problembewältigung nach diesen Methoden muss das Lernen beschleunigt, gemeinsam gearbeitet und die Veränderungen voran getrieben werden.

Weltweit liegen Programme im Trend, die das Innovationsvermögen von Regierungen steigern, aber wie werden effektive Innovationspraktiken am besten umgesetzt?

In meiner vorherigen Arbeitsstelle in der dänischen Regierungsinnovationseinheit „MindLab“ sagten wir oft: „Wir haben Respekt für das System und fühlen uns mit ihm verbunden, aber wir stehen auch in der Pflicht, es herauszufordern.“ Wir verbrachten viel Zeit damit, Aufgaben neu zu definieren – wie zum Beispiel, indem wir Bürgerdialog als tatsächlich mit Bürgern verbrachte Zeit in ihrem alltäglichen Umfeld interpretierten, oder als gemeinschaftliche Ideenschöpfung mit ihnen.

Regierungen fällt es oft schwer, die Probleme, die ihnen begegnen, effizient mit ihren traditionellen Methoden zu lösen.

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Im Großen und Ganzen geht es bei der kreativen Innovationsfähigkeit von Regierungen darum, wie sie ihre Leistungen gegenüber der Öffentlichkeit verbessern. Regierungen fällt es schwer, die Probleme, die ihnen begegnen, effizient mit ihren traditionellen Mitteln und Methoden zu lösen. Um eine kreative Verwaltung zu ermöglichen, müssen also bessere Herangehensweisen an öffentliche Probleme gefunden werden. Darüber hinaus steht öffentliche Legitimität selbst auf der Probe: Wie nutzen wir das Mandat für Veränderung, das von der Öffentlichkeit durch demokratische Partizipation übertragen wurde, rechtmäßig und effektiv?

Für kreative Veränderung muss der Fokus auf das Experimentieren gelegt werden.

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Im Mittelpunkt von kreativer Veränderung stehen der Wille und die Fähigkeit, neue Möglichkeiten zu erforschen und mit möglichen neuen Herangehensweisen an öffentliche Probleme zu experimentieren. In den letzten Jahren sind das Interesse und die Nutzung von experimentellen Methoden gewachsen, um das zu erreichen.

Bei „Nesta“ untersuchen wir schon seit einer Weile, wie effektive experimentelle Innovationspolitik und bessere öffentliche Dienste durch experimentelles Regieren ermöglicht werden können. Wir haben uns der Frage auch auf praktische Art und Weise durch „States of Change“ genähert, indem wir mit fortschrittlichen Regierungen und öffentlichen Innovationsfachleuten zusammengearbeitet haben, um die Experimentationsfähigkeit zu steigern. Bisher haben wir dabei Folgendes herausgefunden:

Regierungen müssen schneller lernen, welche Ideen wertschaffend sind. Experimentelle Methoden beschleunigen den Prozess.

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Regierungen müssen schneller und besser darin werden, zu lernen, welche Ideen wertschaffend sind. Experimentelle Methoden beschleunigen diesen Lernprozess, indem sie Annahmen systematisch testen und Wissenslücken erfassen. Was wissen wir über das Problem und die Funktion, Eignung und Wahrscheinlichkeit eines Lösungsvorschlags? Experimentieren hilft dabei, diese Lücken zu füllen, ohne zu viel Zeit oder Ressourcen aufzuwenden.

Dieser Ansatz ist oft ein wichtiger Beitrag von Strategie-Laboren der Regierungen und öffentlichen Innovationsteams. Einheiten wie Lab para la Ciudad in Mexico City, Alberta Co-Lab in Kanada, Behavioural insights and Design Unit in Singapur und Policy Lab in Großbritannien sind darauf ausgerichtet, experimentelle Ansätze zu fördern, zu entwickeln und/oder einzubauen, sowie benutzerbezogenes Lernen auf verschiedenen Regierungsebenen zu beschleunigen.

Experimente erzeugen Daten. So können Unsicherheiten und Risiken besser eingeschätzt werden.

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Im täglichen Sprachgebrauch werden Unsicherheit und Risiko oft untereinander austauschbar benutzt, es handelt sich aber um sehr unterschiedliche Konzepte. Das zeigt sich zum Beispiel an der Umsetzung einer Lösung. Risiko wird im Bezug auf die Wahrscheinlichkeit, dass die Lösung ein gewisses Ergebnis erzielt, bestimmt. Es ist messbar (z.b. besteht aufgrund von existierenden Daten eine X-prozentige Erfolgswahrscheinlichkeit oder eine X-prozentige Wahrscheinlichkeit des Scheiterns) und qualitative Risikofaktoren können entwickelt und beschrieben werden.

Unsicherheit hingegen ist eine Situation, in der es nicht genug Daten gibt, um Wahrscheinlichkeit zu errechnen. Es gibt keine Daten dazu, was die Lösung herbeiführen könnte; zukünftige Ergebnisse sind nicht bekannt und können deshalb auch nicht gemessen werden. Die Erfolgsrate kann bei 0 Prozent, 100 Prozent oder irgendwo dazwischen liegen. Probleme treten dann auf, wenn vorherige Erfahrungen von Regierungen keine aktuellen Lösungen hervorbringen können. Das geschieht, wenn Regierungen die Unsicherheit von komplexen Herausforderungen angehen müssen, in dem sie vollständig neue Dienstleistungssysteme anpassen oder entwickeln, um den Bedürfnissen unserer Zeit gerecht zu werden.

Es gibt zahlreiche Beispiele für Strategien, die mit ungetesteten Annahmen entwickelt wurden und deren Umsetzung (und Scheitern) mit einem „Big Bang“ endete. Durch die Anwendung einer experimentelle Herangehensweise und die Durchführung von Experimenten zu Beginn eines solchen Prozesses kann Unsicherheit systematisch in eine Reihe von Wahrscheinlichkeiten umgewandelt werden. Mit diesen Wahrscheinlichkeiten kann dann in einem bestimmteren Umfang experimentiert und umgegangen werden. Insofern können strategische Initiativen als Lernmöglichkeiten genutzt werden, um mit Unsicherheit so umzugehen, dass nützliche Wahrscheinlichkeiten geschaffen werden, um die Lücke zwischen Unsicherheit und Risiko zu schließen.

Um das Lernen zu beschleunigen und mit Unsicherheit umzugehen, muss es erlaubt sein, aus dem Scheitern zu lernen.

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Experimentieren verändert auch das Denken über das Scheitern. Normalerweise wird man zum Sündenbock, wenn man Scheitern eingesteht. Um das Lernen zu beschleunigen und mit Unsicherheit umzugehen, muss aber auch erlaubt sein, vom Scheitern zu lernen.

Eine Art, auf die wir versucht haben, mit dieser Annahme zu arbeiten, ist, worauf Michael Schrage der „MIT Sloan School of Management“ hinweist, nämlich (gute) Ideen in prüfbare Hypothesen zu verwandeln. Ideen sind insofern problematisch, als dass sogar gute Ideen oft dann scheitern, wenn sie auf die Realität treffen.

Das Ziel ist es, das Wissen über die möglichen praktischen Auswirkungen der Hypothese zu erweitern. Ideen in Hypothesen umzuwandeln beleuchtet die Notwendigkeit, weiter zu prüfen, zu verfeinern und zu entwickeln.

Angestellte des öffentlichen Dienstes müssen zunehmend als "Veränderungsbeauftragte" handeln, nicht nur als Verwalter.

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Wenn Problembewältigung zentral für die Arbeit von Regierungen ist, und wenn dafür eine experimentelle Herangehensweise notwendig ist, was bedeutet das dann für die Entwicklung von Fertigkeiten und Leistungsvermögen von Beschäftigten im öffentlichen Dienst?

Die Beobachtung, dass wir es mit zunehmend komplexen, unsicheren und schnellen Umfeldern zu tun haben, in denen Probleme bewältigt werden müssen, hat dem Hauptargument des Nesta-Chefs Geoff Mulgan in “The Art of Public Strategy” Gewicht verliehen: Öffentliche Organisationen können nicht einfach überleben, in dem sie sich an ihre Umgebung anpassen. Beamte haben die Aufgabe, diese Umgebung zu gestalten.

Folglich müssen Angestellte des öffentlichen Diensts zunehmend als “Veränderungsbeauftragte” handeln, die für das kreative und zielorientierte Durchsetzen und Verarbeiten von politischen Vorhaben und Ideen verantwortlich sind – und sich auch als solche verstehen (und nicht nur als Verwalter oder Berater). Die Herausforderung besteht nicht nur darin, wie Beschäftigte im öffentlichen Dienst zu effektiven und rechtmäßigen “Gestaltern” der Umgebung werden, sondern vor allem auch darin, wie sie ihre professionelle Aufgabe effektiv ausüben und zugleich ihre Rechenschaftspflicht gegenüber der Öffentlichkeit Ernst nehmen.

Um diese Frage besser zu beantworten, haben wir mit führenden internationalen Innovationsfachleuten zusammengearbeitet, um eine neue Kompetenzstruktur zu entwickeln. Wir haben Handlungskompetenzen im Rahmen von experimenteller Problembewältigung in Teams geordnet. Dadurch haben wir versucht, zu verdeutlichen, wie ausschlaggebende Haltungen und Charakteristika gemeinsam mit Schlüsselfähigkeiten und – kompetenzen Verhaltensweisen ermöglichen, die die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Problembewältigung erhöhen.

Die Struktur umfasst drei zentrale Kategorien die – unserer Erfahrung und Forschung nach – ausschlaggebend für erfolgreiche experimentelle Problembewältigung sind:

1. Das Lernen beschleunigen: Erforschen und experimentieren, um Wissenslücken aufzudecken, neues Wissen zu erlangen und Problembewältigung auf neue Art und Weise zu beeinflussen

2. Gemeinsam arbeiten: Mit Bürgern und zahlreichen Interessensvertretern arbeiten, um gemeinsam neue Lösungen zu entwickeln

3. Veränderung vorantreiben: Raum für Innovation schaffen und Veränderungsprozesse fördern, um Menschen einzusetzen, Handlung voranzutreiben und strategische Ergebnisse sicherzustellen

Wie bei vielen Handlungskompetenz-Strukturen, die sich mit Veränderung und Innovation befassen, besteht hier das Risiko, dass sie statische, künstliche Konstrukte werden, anstelle eines praktischen Mittels für Veränderung. Insofern bilden unsere Forschung und diese Synthese nur ein Ausgangspunkt für einen fundierten Ansatz und eine Debatte darüber, wie wir unsere Personalfunktionen in der Regierung am besten für eine kreativere Verwaltung weiterentwickeln können.

Ein Gesetz zu erlassen oder eine Entscheidung zu treffen ist nur der Beginn eines kreativen Lernprozesses.

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Bei „MindLab“ hinterfragten wir die Annahme, Beamte hätten ihre Aufgabe erledigt, sobald eine Strategie ausformuliert, ein Gesetz erlassen oder eine Entscheidung getroffen wäre. Wir arbeiteten daran, diese Logik umzukehren und diese Schritte nur als den Beginn eines kreativen Lernprozesses zu sehen, der eine bessere Dynamik zwischen politischen Visionen, technischer Aneignung und Durchsetzung schafft.

Um erfolgreich zu sein, müssen sich letztendlich diejenigen, die sie umsetzen, die meisten Strategien aneignen: diejenigen, die damit beauftragt worden sind, die Strategie durchzusetzen und die Bürger, die mit den Folgen umgehen und anders handeln müssen. Wir experimentierten also mit einer anderen Art, das Mandat für Veränderung einzuführen und aufrechtzuerhalten.

Laut „Dictionary.com“ ist ein Mandat die Autorität, eine Strategie oder eine Vorgehensweise umzusetzen. Der Begriff taucht oft nach einer Wahl auf, wenn ein Wahlsieg einem gewählten Amtsträger das „Mandat“ gibt, seine vorgeschlagenen Reformen durchzusetzen. Dieses Mandat wird angeblich vom Volk übertragen.

Bei öffentlicher Innovation geht es darum, Probleme mit einer kreativen und experimentelleren Herangehensweise zu lösen.

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Innovative Herangehensweisen scheinen oft in Frage zu stellen, wie dieses Mandat für Veränderung geschaffen und erhalten wird. Sie hinterfragen, wie ein besserer Gebrauch von Intelligenz, Menschen, Ressourcen und zweckbestimmten Prozessen die Wahrscheinlichkeit von erfolgreichen Interventionen des Staates erhöhen und öffentliche Legitimität aufbauen könnte. Jedes Gespräch über Veränderung im Rahmen einer Regierung sollte zuallererst folgendes beachten: Bei öffentlicher Innovation geht es darum, Probleme mit einer kreativeren und experimentelleren Herangehensweise zu lösen. Es geht aber auch darum, neue Wege zu entwickeln, um eine Beziehung mit der Öffentlichkeit aufzubauen, in der sowohl die Verwaltung als auch die Demokratie neu erfunden werden.

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