Verbesserung der Verwaltung Keine Innovation ohne gute Auswertung 

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Senior Beraterin, National Centre for Public Sector Innovation

Expertise:

Lene Jeppesen ist Senior Beraterin, National Centre for Public Sector Innovation in Kopenhagen. Sie studierte Soziologie an der University of Copenhagen.

Der öffentliche Sektor in Dänemark ist Vorreiter, wenn es um Erneuerungen geht. Allerdings treten auch Fehler auf - doch die lassen sich gut beheben.

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Das vergleichsweise kleine Land Dänemark ist wieder einmal Vorreiter -zumindest, was Erneuerungen der Bürokratie betreffen.
An acht von zehn Arbeitsplätzen des öffentlichen Sektors in Dänemark wurde im Zeitraum 2015 bis 2016 mindestens eine Innovation eingeführt. Eine davon ist eine neue oder deutlich andere Art, die Aktivitäten und Ergebnisse der Arbeit zu verbessern. Drei von vier dieser Neuerungen hatten eine Qualitätsverbesserung im öffentlichen Sektor zur Folge. Fast die Hälfte davon hat den öffentlichen Sektor effizienter gemacht. Das belegt, dass Innovationen im öffentlichen Sektor kein Selbstzweck sind, sondern wirklich etwas bewirken. Dies sind einige der Erkenntnisse des dänischen Innovationsbarometers - der weltweit ersten Statistik zu Innovationen im öffentlichen Sektor.

Die Geschichte der Innovation im öffentlichen Sektor in Dänemark hat dort zu einer recht hohen Reife in dem Bereich geführt. Die nötigen Fähigkeiten dazu sind vorhanden, und sie werden nicht nur in eigenen Bildungseinrichtungen und Programmen zum Thema Innovation vermittelt, sondern sind integraler Bestandteil des Bildungssystems - von der Grundschule bis zur Universität. Auf Arbeitsplatzebene gibt es Handbücher und Prozessmodelle; Innovationswerkzeuge werden fachkundig eingesetzt, und das alles mit durchgehend beeindruckenden Ergebnissen.

Es herrscht der Wunsch, eine neue Stufe der Innovationsreife zu erklimmen - der Wunsch nach einem Systemwechsel.

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Was aber sind in diesem Schlaraffenland der öffentlichen Innovationen die Probleme, mit denen wir immer noch kämpfen? Die Antwort der dänischen Experten für Innovationen im öffentlichen Sektor lautet: Umsetzung, Auswertung und Weitergabe von Neuerungen. Wie können wir dafür sorgen, dass Innovation im öffentlichen Bereich nicht nur ein Funke bleibt (in einzelnen Projekten), sondern anhaltend und skalierbar wirkt? In den Augen der Mitarbeiter des Nationalen Zentrums für Öffentliche Innovation zeigt sich hierin der Wunsch, eine neue Stufe der Innovationsreife zu erklimmen - der Wunsch nach einem Systemwechsel.

Innovationen werden besser, wenn sie strukturiert ausgewertet werden.

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Um dies zu erreichen, sind sorgfältige Messung und Auswertung unabdingbar. „Ein strukturierterer Ansatz an die Auswertung unserer Innovatinsinitiativen hat uns dabei geholfen, sie bis zum Ende durchzuziehen, anstatt nur Vieles anzustoßen", sagte ein Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes im Gespräch. Leider zeigt unser Innovationsbarometer, dass nur 44 Prozent der Innovationen ausgewertet wurden. Warum aber die schönen Zeiten der kreativen Bürokratie mit langweiligen Vorträgen zur Wichtigkeit der Auswertung von Innovationen verderben? Weil ich Ihnen verspreche, dass das nicht passieren wird. Sie werden sehen, dass Ihre Innovationen besser werden und stärker im Unternehmen und bei den Stakeholdern verankert werden, wenn Sie nur zur rechten Zeit ein wenig Gedanken und Struktur in die Auswertung der Innovation stecken.

Die Auswertungen von Innovationen im öffentlichen Sektor sind Herausforderungen, doch bieten auch immense Möglichkeiten.

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Seit 2015 helfen wir Innovatoren im öffentlichen Sektor, ihre Neuerungen umfassender und besser auszuwerten. In diesem Zuge haben wir gemeinsam mit den potenziellen Anwendern, den Mitarbeitern des öffentlichen Diensts, eine Sammlung von Auswertungswerkzeugen entwickelt. Darin sind vier Phasen definiert, ebenso wie zehn Dialogwerkzeuge zur Stellung und Beantwortung von Fragen innerhalb des Unternehmens und an die Stakeholder - das bedeutet ein robustes Verfahren, das für Innovatoren wie für die Auswerter Sinn ergibt.
Meine eigene Erfahrung im öffentlichen Dienst sowie mein anhaltender Dialog mit Innovatoren und Auswertern im öffentlichen Sektor haben mir gezeigt, welche Herausforderungen, aber auch welche immensen Möglichkeiten in sinnvollen Messungen und Auswertungen von Innovationen im öffentlichen Sektor stecken. Drei Fehler treten dabei immer wieder auf. Die gute Nachricht: Alle drei lassen sich beheben.

Die Auswertung muss gleichzeitig mit der Innovationsarbeit starten, sonst folgen kostspielige Konsequenzen.

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Fehler Nr. 1: Die Innovation selbst wird in Angriff genommen, die Auswertung jedoch nicht. In den Worten eines Mitarbeiters des öffentlichen Dienstes: „Man möchte wirklich auswerten ... aber das Innovationsprojekt ... es läuft so gut! Sollte ich da nicht lieber meine Zeit darauf verwenden, dass Innovationsprojekt zum Erfolg zu bringen, anstatt zu messen, ob es tatsächlich gut läuft?“
Wir alle in der kreativen Bürokratie standen schon vor diesem Dilemma. Doch wenn die Auswertung nicht gleichzeitig mit der Innovationsarbeit startet, hat das Konsequenzen, die real und kostspielig sind. Dann gibt es am Ende des Innovationsprojektes einen Bericht statt einer Auswertung, die einem tatsächlich bei kenntnisbasierten Entscheidungen in der Innovationsarbeit helfen würde. Ressourcen werden verschwendet, da Daten aus Workshops und Innovationsaktivitäten nicht im Moment des Anfallens erhoben, sondern im Nachhinein rekonstruiert beziehungsweise Teilnehmer erneut interviewt werden müssen. Und für die Geeks unter uns: Die Arbeit mit Kontrollgruppen und Baselines wird nahezu unmöglich, was Folgen für die Validität der Auswertung hat.
Wie lässt sich das Problem lösen? Bereits zu Beginn der Innovationsarbeit müssen Erwartungen mit den Stakeholdern - internen Entscheidern und anderen Partnern - abgestimmt werden. Welche Antworten verspricht man sich von der Auswertung? Welche Erkenntnisse sind relevant? Wie sollen diese Erkenntnisse kommuniziert werden? Wie sollen sie innerhalb und außerhalb des Unternehmens umgesetzt werden?
Für die Auswertung sollten direkt beim Projektstart Ressourcen reserviert werden. Das ist kostengünstiger und besser als später Mittel für einen Bericht auszuloten. Sie werden überrascht sein: sowohl vom Qualitätssprung in den gewonnenen Erkenntnissen als auch vom positiven Effekt auf die Innovationsarbeit und auf die Auswertungen, welche dann tatsächlich nachhaltig im Unternehmen wirken können, anstatt in einer Schublade zu verstauben.

Es müssen die Daten und Datenerhebungsmethoden genutzt werden, die tatsächlich Antworten auf die Auswertungsfrage geben.

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Fehler Nr. 2: Man ertrinkt in Daten, nutzt aber nicht die richtigen. Im öffentlichen Sektor in Dänemark sind Daten und Register das A und O. Zum Teil aufgrund unseres großen Vertrauens in die öffentliche Hand und aufgrund jahrzehntelangen strategischen Handelns in der digitalen Verwaltung, verfügen viele öffentliche Arbeitsplätze über eine Menge Daten. „Bitte sagen Sie allen, die Dinge einfach zu halten! Übertreibt es nicht mit den Daten!“, flehte mich einmal ein öffentlich Angestellter an. Manchmal ist das Problem, dass man gar nicht weiß, in welchen Daten man ertrinkt.
Herauszufinden, welche Daten in welchen Formaten verfügbar sind und mit welchen anderen Daten kombiniert werden können, ist eine gewaltige Aufgabe, an der jeder kreative Bürokrat verzweifelt. Manchmal gewinnen wir bestimmte Daten im System lieb. Daten in Form bestechender Zahlen - vielleicht sogar attraktiv visualisiert - können uns in die Irre leiten. Bisweilen vergessen wir sogar, dass Zahlen sich gut eignen, um zu beschreiben, was ist, aber nicht um zu verstehen, warum es so ist.
Wie lässt sich das Problem lösen? Nutzen Sie diejenigen Daten und Datenerhebungsmethoden, die Ihnen tatsächlich Antworten auf Ihre Auswertungsfragen geben. Verlieren Sie nicht aus den Augen, welche Erkenntnisse Sie gewinnen möchten. Welche Daten benötigen Sie, um zu ermitteln, ob Ihre Innovation wirklich etwas bringt? Arbeiten Sie im Team! Sie sind ein Zahlenmensch? Tun Sie sich mit dem besten Anthropologen Ihres Unternehmens zusammen. Loten Sie Datenquellen im Unternehmen aus und achten Sie auf eine gute Zusammenarbeit mit den Kolleginnen, die für die Register und Daten in Ihrem Unternehmen zuständig sind.
„In meiner Erfahrung wissen die Mitarbeiter, die mit Registern zu tun haben, enorm gut, welche Daten wir zur Verfügung haben und welche nicht, welche sinnvollen Indikatoren wir in unseren Systemen finden können und was im gesetzlichen Rahmen möglich ist. Finden Sie diese Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und arbeiten Sie mit Ihnen zusammen“, rät ein anderer dänischer kreativer Bürokrat.

Das Wichtigste bei der Auswertung ist der interne Erkenntnisgewinn, denn sonst können Innovationen nicht funktionieren.

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Fehler Nr. 3: Der einzige Zweck der Auswertung ist der interne Erkenntnisgewinn. „Im Prinzip konzentrieren wir uns in unserer Innovationsarbeit auf Inhalte, Qualität und Erkenntnisgewinn. Diese Punkte sind wichtig für ein nachhaltiges Konzept“, sagte mir ein kreativer Bürokrat - nicht zum ersten Mal. Wenn wir von Innovation sprechen und vom Ausprobieren neuer Arbeitsmethoden und neuer Prozesse im öffentlichen Sektor, ist da Erkenntnisgewinn nicht das Wichtige? Absolut! Darin sind wir auch gut. Unser Innovationsbarometer zeigt, dass 84 Prozent der Auswertungen dem Erkenntnisgewinn dienen sollte. Allerdings zielen nur 21 Prozent auf die Dokumentation der Ergebnisse für die Entscheider ab und nur 18 Prozent auf Verbesserung des Innovationsprozesses.

Auswertungen müssen auch ermöglichen, die Innovationsarbeit zu verbessern.

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Das bedeutet, dass wir kreativen Bürokraten die Führungsriege in der Politik und der Verwaltung um die Möglichkeit betrügen, Entscheidungen für die Ausrichtung des öffentlichen Sektors zu treffen, die auf empirische Erkenntnisse gestützt sind. Eine Folge davon ist, dass Innovationen nicht ihre systemverändernde Wirkung entfalten können, wenn wir die hierarchieübergreifende Diskussion um Innovation und um die dokumentierten Ergebnisse der Innovationsarbeit nicht aktiv fördern. Auch wir kreativen Bürokraten verpassen die Chance, erkenntnisgestützte Entscheidungen während des Innovationsprozesses zu treffen. Man könnte sogar sagen, dass es ein Demokratiedefizit darstellt, wenn wir dem Steuerzahler nicht transparent darstellen, wie wir mit Steuergeldern umgehen. Wie lässt sich das Problem lösen? Von Anfang an sollten Auswertungen so konzipiert werden, dass sie nicht nur Aufschluss darüber geben, wie Erkenntnisse aus der Innovationsarbeit gewonnen werden können, sondern dass sie es auch ermöglichen, die Innovationsarbeit zu verbessern. Schaffen Sie Raum für einen kontinuierlichen Dialog über Ihre Innovationsinitiativen und deren Auswertung. Arbeiten Sie darauf hin, dass dieses Vorgehen zur Normalität wird.

Für uns am „Nationalen Zentrum für Öffentliche Innovation“ ist die Verschmelzung der Bereiche Innovation und Auswertung ein dauerhafter Schwerpunkt. Als nächsten Schritt werden wir untersuchen, wie sich an Arbeitsplätzen im öffentlichen Sektor nachhaltige Auswertungskapazitäten aufbauen lassen. Das bedeutet neue Formen des Dialogs zu finden zwischen Mitarbeiterinnen und denjenigen, die entscheiden im öffentlichen Sektor, und zwar zu der Frage: Welche Werte wollen wir mit unserer Innovationsarbeit erreichen? Es bedeutet auch, den Unterschied zwischen Zweck und Ziel zu kennen und nicht davor zurückzuschrecken, diese Diskussionen im Vorfeld zu führen und die Konzepte der Innovation und Auswertung an den Arbeitsplätzen des öffentlichen Sektors zu verankern.

Aus dem Englischen von Stephan Rothschuh
 

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