Sind Universitäten unregierbar? :  Mit Teilhabe eine Uni besser steuern

Zunächst muss es um eine Definition gehen: Was heißt 'Regierbarkeit'? Top-down-Regime und Durchregieren? Oder Moderation und Konfliktmanagement? Wer eine Universität leitet, kann im ersten Modell nur untergehen. Niemand würde einen Präsidenten akzeptieren, der abgelöst von den Statusgruppen der Universität seine Linie durchzusetzen sucht. Jeder wird scheitern, der den Anspruch auf Teilhabe verkennt, wie ihn jede Universität stellt.

Ebenso problematisch ist aber ein Amtsverständnis, das allein auf Mediation, auf Vermittlung und Ausgleich setzt. Das wird den Anforderungen einer Leitungsrolle nicht gerecht und erstrebt Konsens auch dort, wo er nicht zielführend ist. Im Ringen um die beste Lösung können Auseinandersetzungen, mitunter auch kontrovers geführt, nicht ausbleiben. Teilhabe schließt wiederum nicht automatisch ein, dass jeder seine Position durchsetzt.

Universitäten sind komplexe Gebilde. Sie bestehen auch aus Gruppen mit heterogenen Interessen, die sich aus ihrem Status und ihren Aufgaben ergeben: Professorinnen und Professoren, Studentinnen und Studenten, wissenschaftlicher Mittelbau und Mitarbeiter der wissenschaftsunterstützenden Bereiche. In den 60er und 70er Jahren hat der Versuch, diese Interessen gleichermaßen zu befriedigen, zu einer massiven Zerreißprobe für die Universitäten geführt.

Durch die Reform des Berliner Universitätsgesetzes in den 90er Jahren ist die alte Gruppenuniversität weitgehend durch ein System der Balance ersetzt worden. An ihre Stelle tritt ein Modell, das Präsidien Steuerungskompetenzen verschafft, dabei aber die berechtigten Ansprüche auf Teilhabe der einzelnen Gruppen berücksichtigt. Das bedeutet, dass die alten Gremien weiter bestehen und ihre Rechte ausüben. So obliegt dem Akademischen Senat das Recht, über Grundfragen von Lehre und Studium zu entscheiden; das Kuratorium wiederum verabschiedet die Haushalte und ist letzte Instanz in allen Budgetfragen von prinzipieller Bedeutung. Die Steuerungskompetenz des Präsidiums liegt dort, wo es um die Schaffung von Leistungsanreizen - etwa bei Berufungen - und um faire Verteilung von Haushaltsmitteln an die Fachbereiche nach den Gesichtspunkten von Bedarf und Verdienst geht.

Bei Fragen der allgemeinen Strategie müssen Universitätspräsidenten auf eine Macht setzen, die nicht im Hochschulgesetz verankert ist: jene der Überzeugungskraft. Universitäten verhalten sich zuweilen wie schwere Tanker, sie bewegen sich ungern in Richtungen abseits des vertrauten Kurses. Wer sie steuern möchte, muss wissen, dass er nie alle Besatzungsmitglieder gleichermaßen für seinen Weg gewinnen kann. Aber er muss versuchen, dass möglichst viele ihn bei Veränderungen unterstützen. Das gelingt allein durch gute Argumente, Begeisterungskraft, Elan.

Das beste Fundament für richtige Entscheidungen ist im übrigen Sachkenntnis. Wenn Interessen allein dominieren, ohne dass die Fakten des Haushalts, der Berufungspolitik, der Forschungsstrategie bekannt sind, besteht die Gefahr, dass Irrwege beschritten werden. Daher müssen gerade Gremien mit Entscheidungsbefugnis gut über Hintergründe und Optionen, über mögliche Verfahrenswege und Risiken informiert werden. Je besser ein Gremium in die Materie eingearbeitet ist, desto profunder werden die Entscheidungen, die es fällt. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass komplizierte Materien wie Fragen der Haushaltsaufstellung und der Bauplanung immer wieder neu erläutert werden müssen, damit Gremien ihre Beschlussfähigkeit erhalten. Gerade durch geteiltes Wissen entsteht das übergreifende Engagement für die gemeinsame Sache - die bestmögliche Weiterentwicklung der Universität.

Planungsrechte der Präsidien und Teilhabe der Gremien schließen sich dann nicht aus, wenn Kompetenz in der Sache auf beiden Feldern das Prinzip des Handelns bildet. Unterstützt werden muss es durch eine Überzeugungskraft, die neue Lösungen attraktiv machen kann. Umgekehrt gilt, dass sich Universitäten ungern unter Druck setzen lassen. Positive Motivation ist hier, wie sonst im Leben auch, erfolgreicher als die Androhung von negativen Folgen. Für Universitäten gilt, was Niklas Luhmann einmal so formulierte: "Man verliert seine Macht, wenn man sie einsetzt."